Siempre recordaré aquella frase que me dijo Jaume Balagué (DEP), nuestro antiguo director general en una de sus visitas:
«hay tres temas de conflicto en un equipo: los salarios, las vacaciones y el aire acondicionado»
Aquello me sacó una sonrisa y me hizo entender que aquel hombre conocía hasta la médula el funcionamiento de los equipos.
Aunque en los tiempos en los que estamos el aire acondicionado podría dar para escribir largo y tendido, el tema de este post es el dinero como fuente de motivación (o desmotivación) y de cómo influye en otros aspectos igual de destacados de nuestras ópticas.
El salario, ese gran (des)motivador
Si acudimos a las encuestas que hace Gallup anualmente sobre compromiso o motivación, sólo uno de cada 5 empleados está comprometido, tres de ellos no lo están y el que queda, no es que no esté comprometido, es que está activamente descomprometido. Y todos ellos tienen su salario.
Y es que el salario es un factor higiénico de motivación al igual que las condiciones laborales, su presencia no motiva, pero su ausencia puede desmotivar enormemente.
Frederick Herzberg, en su teoría motivacional establecía que la política de retribución debería de basarse en la equidad, tanto interna como externa, como en la transparencia.
«El salario es un factor higiénico de motivación al igual que las condiciones laborales»
Pero en un mercado como el óptico, en la que la disparidad de sueldos entre ópticos/trabajadores es evidente, ya sea porque la escasez así lo requiere, bien porque la valía también lo demanda, ¿hasta que punto la transparencia es útil?
La relatividad de un salario ecuánime y de las bondades de la transparencia
En Estados Unidos desde 1976 a 1993 se produjo un incremento obsceno entre lo que cobraban sus altos ejecutivos en relación al salario de sus trabajadores (de cobrar 36 pasaron a 131 veces lo que cobra un trabajador). Con la intención de parar esta tendencia, las autoridades bursátiles federales de EEUU empezaron a obligar a las empresas a publicar por primera vez el sueldo y beneficios de sus altos ejecutivos, con la intención de que los consejos de administración se mostraran reacios a seguir aumentando esta desigualdad, al ser de dominio público.
Adivinan que pasó, pues que los directores generales al tener esa información de forma pública y poder compararse entre ellos, muchos se consideraron agraviados y se aumentaron el sueldo, reforzando esta tendencia, en 2008 ya andaba por las 369 veces el salario de un trabajador, a día de hoy lo dejo a la imaginación.
Esto es debido a que aunque no hay una correlación lineal entre salario y felicidad o satisfacción con la vida, si hay un sentimiento muy desarrollado de, llamémosle justicia social, llamémosle envidia, que genera un desazón cuando conoces que alguien en tu misma posición o cargo está mejor retribuído y especialmente si es dentro de tu empresa.
«No hay una correlación lineal entre salario y felicidad o satisfacción de la vida»
Es decir, si miras por la felicidad de tus empleados y por entornos sosegados y motivantes en tus equipos, será mejor que la susodicha transparencia la dejes para otras cosas (perdóneme sr. Herzberg), porque la (des)motivación que genera el salario no tiene que ver con lo alto o bajo que sea, sino con la equidad respecto a compañeros que realizan una labor parecida, sumado a la subjetividad de la percepción que tiene cada uno del trabajo que desarrolla, ya que todavía no he conocido a nadie que reconozca que trabaja menos que sus compañeros y que por ello debe cobrar menos.
Bonus: un arma de doble filo
Hay estudios que revelan que un aumento de sueldo genera una mayor motivación y felicidad durante los primeros cuatro meses, a partir de ese momento dicho aumento salarial el empleado lo integra dentro de lo que le pertenece por derecho divino y ese extra de felicidad y motivación desaparece.
Exactamente pasa lo mismo con los bonus o bonificaciones adicionales al salario no vinculados a KPI de eficiencia, los empleados lo tienen integrado dentro de lo que es la retribución que le pertenece y pierden cualquier sentido.
En las ópticas, en el proceso de venta intervienen múltiples factores e individuos, desde la labor que realiza el óptico en el gabinete, la habilidad que tiene el comercial, hasta la empatía o buen trabajo que se realizó durante la entrega y adaptación del producto. Esto es difícilmente cuantificable de forma ecuánime, es por ello que los bonus deberían ser colectivos y no individuales, primamos el trabajo en equipo, lo que además favorece la pertenencia y un entorno de colaboración.
Los bonus individuales asociados a ventas o a la venta de un producto en concreto, en mi opinión son los mayores destructores de una buena experiencia, que debe estar centrada en el cliente y en sus necesidades, ya que propician que el trabajador piense en su propio beneficio y no en el beneficio del cliente.
Exactamente lo mismo pasa con la elección de los KPI bonificables, estos deben estar vinculados con un mayor rendimiento del equipo, pero siempre que estén asociados a un beneficio tangible del cliente. El beneficio mutuo entre empresa y cliente debe siempre primar y ser bonificado.
En resumen, una buena elección de política salarial y de bonificaciones de una empresa puede condicionar no sólo la motivación, compromiso o felicidad de sus empleados, sino también puede fomentar entornos colaborativos dentro de los equipos, así como sentar las bases para entregar una experiencia centrada en el cliente.
Por sentido común, ésta no debería desmotivar a sus empleados, ni sus empleados deberían asociar su autoestima, felicidad o compromiso a su salario, pero mientras llega esta utopía, no dejes que tu felicidad la condicione el sueldo de otro y repite conmigo:
«En mi hambre, mando yo»
Referencias:
Datos de compromiso en la primera mitad de 2021 en U.S. según Gallup
Compromiso global y bienestar según Gallup
Las trampas del deseo de Dan Ariely
SERENDIPIA 