Te invito a que pienses en los últimos planes de acción o de trabajo que has desarrollado, enfocados en mejorar los resultados de tu equipo, unidad de negocio o más concretamente de tu óptica ¿Qué porcentaje han logrado su objetivo?

Estadísticamente el 50% de ellos deberían de haberte funcionado, porque hay un componente de suerte que es intangible e inmutable a lo que hagas. Si tu respuesta es menos del 50% permíteme decirte que estás errando en su planificación y además tienes mala suerte.

Pero, ¿a qué se debe esta dificultad? ¿Y cuáles son los factores que condicionan la creación de planes realistas y efectivos?.

Una falsa ilusión de control

Todos y especialmente aquellos que construimos planes de acción o de trabajo tendemos a exagerar el grado de control que ejercemos sobre los acontecimientos y sufrimos lo que en psicología se denomina errores de atribución, asociando todo lo positivo a nuestro divino plan o buena praxis y todo lo negativo a factores externos que ni el más sabio de los gurús podría predecir, lo que conlleva un sesgo gigantesco en el análisis de lo que ha funcionado y lo que no y en consecuencia complica el posterior aprendizaje para poder establecer planes de acciones efectivos.

Una de las mejores formas para minimizar este sesgo es montar planes de acciones concretos y focalizados, donde el factor suerte sea más fácil de localizar, teniendo una visión lo más objetiva posible del resultado y facilitando el posterior aprendizaje.

Una exageración de nuestro talento

En los años 60 se hizo un estudio con un millón de estudiantes por el College Board, en los que se les pidió que se puntuasen en comparación a sus compañeros: el 70% dijo que estaba por encima de la media en capacidad de liderazgo, un 60% por encima en destreza deportiva y otro 60% por encima en habilidades sociales.

Tendemos a exagerar nuestra habilidades y nuestra capacidad para condicionar nuestro entorno y esto estimula aún más los errores de atribución antes mencionados.

Esto se conoce en neuromarketing como sesgo de exceso de confianza, el mismo que te da la falsa seguridad y te hace bajar la guardia cuando conduces porque crees que eres más habilidoso al volante que la media de los conductores (reconócelo, tu también lo piensas).

Para controlar este exceso de confianza necesitaríamos poner objetivos cuantificables y no sólo declaraciones de intenciones, que nos permitan valorar el éxito de nuestro trabajo de forma clara y tener un histórico de resultados asociados a estas acciones o proyectos, que nos den una visión más objetiva de «nuestro talento».

Un malsano positivismo

El tiempo y los recursos en las empresas son escasos y en consecuencia se tienden a escoger aquellos proyectos o planes de acción con las previsiones más optimistas, aquellos que prometen mejores resultados. Generando unos objetivos iniciales marcados que generan lo que en neuromarketing se denomina efecto anclaje, este efecto provoca que el objetivo que fijes en tu plan de acción esté condicionado por los objetivos que te marcan desde dirección y será próximo a estos, independientemente de si son susceptibles de ser conseguidos por tu equipo. Daniel Kahneman, el psicólogo y premio Nóbel de Economía, denomina esto como «presión organizativa«.

A veces se confunde el realismo con un pesimismo desleal, qué puede interpretarse como falta de implicación con los objetivos y sin darse cuenta podemos estar cultivando un pensamiento optimista endémico que anula las tan necesarias opiniones críticas. Mucho cuidado con esto, porque propician planes de acción de fantasía y color, como las películas de Disney.

Una visión externa como antídoto

En un estudio que se realizó a estudiantes universitarios al comienzo del curso se les pidió que realizaran una previsión sobre su rendimiento académico en comparación al de sus compañeros. De media el 84% creyeron que su rendimiento sería mayor, lo que evidentemente es imposible.

A otro grupo de estudiantes recién matriculados en la universidad, primero se les preguntó por sus notas de acceso y la de sus compañeros, dato tangible y cuantificable. Y a continuación se le pidió, como al otro grupo, una previsión de su rendimiento académico respecto al de sus compañeros. Este optimismo bajó del 84% al 64%.

Este cambio de un optimismo desmesurado a un optimismo más controlado lo originó tener una referencia externa, un valor tangible y cuantificable que les permitía valorar el problema con una visión más global.

Esta visión externa, tambien conocida como «pronóstico por clase de referencia» favorece previsiones más realistas y objetivas. Ignora por completo los datos del proyecto, del plan de acción o en este caso lo que va a hacer el estudiante durante su curso.

Es decir, esta visión externa se centra en el pasado, en resultados de proyectos y planes de acción que se han llevado a cabo. Y no tiene en cuenta las futuras innovaciones, magníficas ideas que aportes a futuro o acontecimientos imprevisibles. Y es un magnífico antídoto contra el optimismo en las previsiones, resultando planes de acción más precisos y fiables.

Realismo vs optimismo

Hay que poner el optimismo en su lugar, el optimismo es fantástico para fomentar entusiasmo y motivación en los equipos, no hay cosa peor que un equipo con «las alas arrastrando». Sin embargo necesitamos una visión realista y poco sesgada de las previsiones y objetivos de nuestros planes de acción.

En consecuencia, necesitamos el optimismo a la hora de guiar y poner en marcha la acción, pero un estricto realismo a la hora de establecer ese plan de acción, marcar los objetivos y hacer las previsiones.

Hemos visto como la falsa ilusión de control y valoración de nuestro talento propician errores de atribución y fomentan un malsano optimismo, animado por «presiones organizativas» como diría Kahneman, lo que conduce a previsiones y planes de acción o proyectos poco realistas y por consiguiente poco fiables.

«necesitamos el optimismo a la hora de guiar y poner en marcha la acción, pero un estricto realismo a la hora de establecer ese plan de acción»

Generar planes de acción con objetivos concretos y focalizados, que contengan esos errores de atribución, cuantificables de forma clara, que nos permitan tener un histórico de nuestros éxitos y fracasos y que acompañe y de forma a esa visión externa para fijar objetivos y conseguir previsiones fiables, debería ser nuestra guía para conseguir planes de acción (realistas) que lleguen a buen puerto.

El resto, será caer en lo que los psicólogos denominan «la falacia de la planificación», un ilusorio optimismo que propicia no hacer una valoración racional de tus planes de acción, que al fin y al cabo es no hacer una acertada valoración de tu trabajo y resultados.

Esta es mi apuesta. ¿Cuál es la tuya?

Referencias:

Harvard Business Review «La falsa ilusión del éxito» Daniel Kahneman & Dan Lovallo

«Neuroeconomía: cómo piensan las empresas» Pedro Bermejo