Todo aquel que gestiona una unidad de negocio, al igual que todo antiguo espectador del Sálvame Deluxe, debería tener claro una sencilla idea: no somos captores de realidad, sino interpretes. En Sálvame Deluxe ni que decir que las interpretaciones llevaban a realidades distorsionadas en pro de una buena audiencia. Pues en nuestras unidades de negocio estas interpretaciones de la realidad se fundamentan en los famosos indicadores de rendimiento (KPI, Key Performance Indicators) y también nos pueden llevar a realidades distorsionadas si no se usan de una forma eficiente y adecuada.

Exceso de indicadores y tiempo de medición

No todo lo que se puede medir importa y no todo lo que importa se puede medir.

Albert Einstein

Hay dos costumbres insanas en el uso de indicadores de rendimiento:

La primera es denominar KPI a todo aquello medible, independientemente de si influye o no de forma determinante en el propósito de la gestión, consiguiendo una cantidad de indicadores indigestos que añaden ruido a un análisis certero y concreto.

La segunda costumbre es segmentar este análisis en periodos de tiempo tan cortos que provoca grandes fluctuaciones de los valores ya que no hay un volumen suficiente de datos como para indicar una tendencia.

Si estás grabando como corre un caballo y cortas los fotogramas cuando el caballo no toca el suelo, pensarás que el caballo vuela y será una buena decisión formar a tu jockey con cursos de pilotaje, si cortas los fotogramas cuando el caballo está con las cuatro patas en el suelo, pensarás que está parado y comprarás una fusta más grande para que tu jockey pueda golpear con más fuerza al caballo. Por el bien de tu jockey y de tu caballo, busca tendencias analizando el medio/largo plazo para poder tomar buenas decisiones a corto plazo.

Falsas relaciones entre indicadores y resultados

Toda causalidad implica correlación, pero lo contrario no es necesariamente cierto.

Karl Pearson, matemático y pensador

En 1999, un estudio que se publicó en Nature mostró que los niños menores de 2 años que dormían con las luces encendidas por la noche tenían más probabilidades de tener miopía. Más tarde se demostró que los padres miopes tendían a dejar las luces encendidas por las noches, siendo la carga genética de los padres el verdadero motor de la miopía en esos niños.

Esto es lo que se conoce como relaciones espurias, correlaciones que no implican causalidad, en las que una tercera variable oculta, en este caso la carga genética, es la que aporta causalidad. El premio Nóbel de economía del 2021 concedido a Card, Angrist e Imbens ya hablaba de este tipo de relaciones.

En el mundo de la venta óptica, en el que me desenvuelvo ocurre algo parecido, siempre se asocia número de graduaciones con volumen de venta, evidentemente hay una clara correlación ya que el proceso de venta no se puede completar sin realizar una graduación por parte de nuestro óptico. ¿Pero existe causalidad?

Imagina que en una catarsis de análisis, detecto un patrón claro en mi negocio: todo cliente que pasa por caja ha comprado. En mi afán por aumentar las compras ¿pondría la caja en un pasillo con mucha afluencia para que más personas pasasen por ella?. Evidentemente no, pasar por caja es la consecuencia, no la causa de la compra. Existe una correlación pero no una causalidad. Es la misma relación espuria que existe entre venta y número de exámenes visuales.

La mejora del KPI como objetivo

Cuando una medida se convierte en el objetivo deja de ser una buena medida.

Ley de Goodhart

El mejor ejemplo de esta ley es la medida de la experiencia del cliente a través del NPS. Consiste en una simple pregunta «¿en qué grado nos recomendarías del 0 al 10?», que da 11 posibles respuestas. Está construida así porque entiende que sólo un cliente extremadamente satisfecho será un cliente que te recomendará, entonces limita a una valoración del 9 y 10 la detección de este tipo de clientes.

Sin embargo, la gran mayoría de las empresas se hacen trampas al solitario, coloreando de verde el 9 y el 10, explicando cuales son las valoraciones necesarias o directamente pidiendo al cliente la puntuación, todo en pro de condicionar la respuesta. Este tipo de planes de acción, subirán el NPS a través de condicionar y desvirtuar el valor de lo que miden, pero ¿mejorarán la experiencia del cliente? Claramente no, incluso pueden ser destructores de experiencias.

El objetivo de cualquier gestor de negocio no puede ser exclusivamente la mejora de los KPI, porque nuestros planes de acción se enfocarán exclusivamente en la mejora de estos, no de aquello que miden.

Simon Sinek hablaba de ello en su teoría del círculo dorado. Imagina una cebolla, en su centro está el porqué, nuestra identidad o propósito, una capa más externa está el cómo, que son los procesos, lo que hacemos en nuestro entorno y la última capa, la visible son el qué, los resultados.

Los KPI sólo atisban a ver la capa externa de la cebolla, pero dan poca o nula información de las capas más interiores. Sin embargo son en estas capas interiores donde realmente debemos actuar y especialmente en el cómo, donde un buen gestor puede hacer su magia. ¿Quieres mejorar tus KPI? Céntrate en los procesos, no en los resultados.

Volviendo al ejemplo de las ópticas: ¿Se debería graduar más para mejorar las ventas? Por supuesto, ya que la salud visual forma parte la identidad y propósito de las ópticas y la generación de confianza a través del examen optométrico forma parte del proceso, del cómo construimos relaciones con el cliente, que a veces desembocan en venta, otras en ventas futuras y otras en recomendaciones aunque no nos compren, es por ello que hay una correlación y no una causalidad.

Es la experiencia que entregamos apoyado en nuestro propósito la que hace aumentar las ventas, no el mero hecho de graduar. La tercera variable oculta es la consecución de clientes satisfechos, que priman experiencia a precio, clientes fieles, que vuelven a por más y clientes fans, que atraen a otros clientes ya que nos recomiendan.

Si en Salvame Deluxe la realidad no estropeaba un buen titular, en el mundo de la gestión no dejamos que la realidad estropee un buen KPI, llegando a pensar que la calidad de nuestra gestión es proporcional al tamaño del excel de variables que controlo.

La interpretación de la realidad no debe ser más compleja que la realidad en si. Simplifica, céntrate en los procesos y se selectivo con los KPI que te ayuden a interpretar lo observado. El resto sólo es un impedimento para poder observar el bosque.

Esta es mi apuesta. ¿Cuál es la tuya?

Referencias:

«Mito y medición» Alan Krueger & David Card