Durante mi vida profesional he tenido el privilegio de colaborar en la puesta en marcha de múltiples protocolos de actuación, bien participando activamente en la creación de los mismos, otras veces en su formación y en la gran mayoría de las casos en su implantación y posterior supervisión.

He comprobado como equipos formados por colaboradores de idiosincrasias distintas, cambian su forma de actuar, pero también está el amargo caso opuesto, donde esa gestión del cambio, esa nueva adaptación de hábitos y procesos ha fracasado.

Siempre me pregunté qué pude hacer mejor, cuando claramente me debí preguntar qué pude hacer distinto.

La microgestión no es el camino

En 1971 el filósofo alemán Jeremy Bentham ideó un modelo de prisión llamada Panóptico, circular, opaca en el exterior y transparente en su interior, de tal manera que con una torre de vigilancia central se podía controlar a todos los reclusos con mínimo consumo de personal y económico.

Esta es la estructura que podemos estar tentados de replicar en nuestros equipos, pensando que es la mejor solución para gestionar el cambio e incluso para dirigir, confundiendo la función del director del equipo con la del vigilante de esta prisión, potenciando un management basado en la microgestión, independientemente del colaborador, de la tarea y del momento. «Un gran ojo que todo lo ve», la figura del director del equipo entendida como un Sauron mal retribuido cuyo propósito es someter y ejecutar el gran protocolo o cambio que todo lo puede.

Evidentemente este no es el camino, la microgestión tiene sentido en los primeros momentos de la implantación de nuevas formas de trabajar o protocolos, debemos explicar, corregir y supervisar hasta que la nueva dinámica de trabajo o protocolo esté consolidada.

Sin embargo esta no puede perdurar en el tiempo, la torre de vigilancia debe ser sustituida por un faro, una figura que ilumine el camino a seguir, visible y accesible, que guíe al equipo.

La microgestión conduce a equipos no autosuficientes, con alto grado de estrés y desmotivación. Entornos en los que decrece la confianza, no son entornos para gestionar el cambio.

Storytelling & Storydoing

Las tendencias del mercado van a crear organizaciones costumer centric, es decir centradas en el cliente, incluso ya se está hablando de human centric, viendo al cliente de forma más global, con sus preocupaciones e inquietudes. Sin embargo, en ciertos casos los protocolos que se adoptan o actitudes van más orientadas a una estrategia product centric, primando el producto y la posibilidad de venderlo sobre la experiencia del cliente.

Si el protocolo establece que para vender más tiritas tengo que hacer pasar al cliente por alambradas, por ahí pasará.

Gran parte de los fracasos al implantar un protocolo o cambiar la dinámica de trabajo de un equipo, se fundamenta exclusivamente en que no se cree en ello, el empleado no encuentra una ventaja para el cliente y especialmente para la consecución de sus objetivos y mejora de su trabajo.

A veces es una creencia errónea, que los directores debemos gestionar, otras veces no tan errónea, pero que aún así debemos de gestionar. No hay que olvidar que nuestra misión es generar el cambio, el proceso de decisión de establecer el cambio excede de nuestras competencias. No te gusta el cambio, trasládalo hacia arriba, nunca hacia abajo y céntrate en lo positivo.

Debemos realizar una función pedagógica, construir un relato que los equipos compren, que asuman como propia, concibiendo el cambio como una mejora en el desarrollo de su trabajo y consecución de los objetivos. Un storytelling que justifique el cambio, como se diría en lenguaje marketiniano.

Storytelling y storydoing, la simbiosis perfecta, son catalizadores del cambio.

Este storytelling está incompleto si no va acompañado de un storydoing, que simple y llanamente es dar ejemplo. Es el director, el promotor del cambio, el primero que debe de asumirlo y mostrar con hechos las ventajas obtenidas para que la historia no pierda toda la fuerza argumentativa.

Sin confianza no hay cambio

Edelman realiza un informe anual sobre el grado de confianza en la sociedad. El barómetro de 2023 en España revelaba que los españoles desconfían de los CEOs, tienen algo menos de desconfianza en su propio CEO y un alto grado de confianza en sus compañeros de trabajo.

Hasta cierto punto es algo lógico, la confianza se construye mejor en relaciones de proximidad. Por este motivo el propósito del cambio, la motivación para realizar dicho cambio, debe gestarse en el equipo y la semilla debe de ser plantada por el director.

Cada vez que alguien se describe como «animador de equipos» se muere un gatito. Qué bien visto está animar equipos pero que denostado el motivarlos. Será porque lo primero parece tangible y lo segundo metafórico.

Dicho esto, permitid que eche manos de una de la frases de mi psicólogo cordobés de referencia:

«Animar es dar ánimos, motivar es dar motivos»

Alfonso Alcántara, psicólogo

Estamos obsesionados con «animar» a nuestros equipos diciéndole que tienen que hacer y cómo lo tiene que hacer, fijando objetivos, fijando protocolos, fijando dinámicas de trabajo, cuando realmente deberíamos estar obsesionados con dar motivos para que se consigan esos objetivos o se realice ese cambio de conducta.

Dicen que la cultura de la empresa es lo que hace el equipo cuando el jefe no está. Es la misma filosofía que deberíamos de aplicarnos para saber si el cambio se ha producido. Animar va asociado a emociones, es voluble. Motivar requiere una planificación, un contexto… pero conseguido propicia un cambio más estable.

Convencer a tu equipo que el cambio es necesario, dando un propósito al mismo y siempre construido en un entorno de confianza son las bases de un cambio sólido, estable y que perdure en el tiempo.

Derriba el panóptico y construye un gran faro, tu equipo, tus clientes y tu salud mental te lo agradecerá.

Esta es mi apuesta. ¿Cuál es la tuya?

Referencias:

Informe de confianza 2023 de Edelman para España: https://www.edelman.com.es/sites/g/files/aatuss396/files/2023-03/TrustBarometer%20Spain_2023.pdf

TEDx León: Cómo motivar a los profesionales de tu empresa en 10 minutos» Alfonso Alcantara. https://www.youtube.com/watch?v=OF_rEVrQHvI